多數品牌的行銷發送是拼裝出來的。
EDM 用一家、簡訊用另一家、LINE 又是別家，有些還額外接了推播服務。 每一家都是當年因為某個需求、某個價格、某個窗口推薦而簽進來的。
單看每一個決定都合理。合起來就變成一個沒有人能回答基本問題的系統。
三個回答不了的問題
這個月，一個會員平均被我們打擾了幾次？
每個平台都能告訴你它自己發了幾封。但沒有一個地方知道， 王先生這個月收到了兩封 EDM、一則簡訊、三次 LINE 推播。
他退訂了嗎？
他可能在 EDM 那邊按了退訂，但簡訊系統不知道，所以你繼續發簡訊給他。 從他的角度看，這個品牌無視了他的意願。從你的角度看，這是兩套系統。
哪一次溝通有效？
他在收到簡訊後兩天下單。但簡訊平台只知道發送與點擊， 訂單在電商系統裡，中間沒有人把這兩件事接起來。 於是簡訊的成效永遠是「點擊率 x%」，而不是「帶來多少營收」。
頻次失控是最貴的代價
前面三個問題裡，最少被重視、代價卻最高的是第一個。
因為各通路各自排程，一檔大活動很容易變成同一個人在同一天被打三次。 短期看轉換數字可能還不錯，長期的代價是會員對你的訊息麻痺， 或乾脆封鎖、退訂、關閉通知。
而這個損失不會出現在任何一份報表上。 你只會看到開信率一年比一年低，然後歸咎於「大家都不看 EDM 了」。
該收斂的不是通路，是控制層
要解這個問題，第一直覺是把所有通路換成同一家。
實務上很難，也不必要。有些通路本來就有既有合約，有些是集團統一採購。
真正要收斂的是控制層：不管訊息從哪個管道發出去， 它必須先經過同一個地方，而那個地方掌握三件事。
一、接收意願跟著人走，不跟著通路走。 一個人只要在任何一個通路表達不想收，其他通路就該同步知道。 這件事在法遵上也比較安全。
二、頻次上限是全通路計算的。 設定一個人七天內最多收到幾則訊息，超過就自動略過或延後。 這條規則要在發送之前生效，不是事後檢討。
三、發送紀錄以人為單位彙整。 報表不該是「EDM 發了十萬封」，而該是「這十萬人各自收到了什麼、 其中多少人後來有轉換」。
為什麼不建議一次全換
看到這裡有些人的結論會是：那就把通路整併成一家。
我不建議這樣做，至少不是第一步。
一次換掉所有通路，等於同時承擔多重風險：新平台的寄件信譽要重建、 團隊要同時學會多套新操作、既有合約可能有違約成本， 而且一旦出問題，你很難判斷是哪一段出的錯。
先把控制層建起來，讓現有的通路都經過它。 之後要不要換掉某一家，就變成一個可以單獨評估的決定， 而不是一場全有全無的賭注。
從哪裡開始
不需要一次做完。如果只能先做一件事，我會選接收意願的同步。
因為那是唯一一件做不好會有法遵風險的， 其他兩件是效益問題，這件是底線問題。