有份 2026 年初的研究說，同時用 AI 業務助理和真人的團隊， 帶進來的 pipeline 比只押其中一邊高出四成。
結論是混合最好：AI 負責量，人負責判斷。
這句話我同意，但它跳過了一個很現實的問題。
獎金要怎麼分
如果一條線索是 AI 挖出來的、初步接觸是 AI 做的， 後面的議價和收尾是業務做的，這筆單算誰的？
全算業務的，那公司投在工具上的錢就變成純成本， 而且做得越好、越沒有人能說清楚它的貢獻。
按比例拆，聽起來合理，但拆的比例憑什麼定？ 而且你很難跟一個業務解釋，為什麼他辛苦收尾的單，佣金要少一截。
這不是新問題，是老問題換皮
行銷帶進來的線索算誰的，這件事在 AI 出現之前就吵過很多年了。
多數公司的解法是分階段認列，或者乾脆不拆、由公司吸收工具成本， 把 AI 當成給業務的裝備而不是隊友。
我目前傾向後者，理由很簡單：把工具當隊友，你就得替它設計分潤； 把工具當裝備，你只需要確認它有沒有讓人變強。
後者的評估方式也單純得多：用了之後，人均產出有沒有變高。
但有個前提
裝備的邏輯要成立，前提是這個工具真的讓業務變強，而不是讓他多做一件事。
如果 AI 挖出一堆品質很差的線索，業務每天要花一小時篩掉， 那它就不是裝備，是負擔，而且是一個沒有人願意在會議上承認的負擔。
所以在談分潤之前，該先問的其實是這一題： 用了三個月之後，業務願不願意讓你把它拿走。
願意，那它就是負擔。捨不得，才輪得到談獎金怎麼算。