COO 的工作是設計系統、讓事情不靠英雄也能跑； 業務的工作剛好相反，很多時候你就是那個要靠自己搞定的人。

同時做這兩件事，最難的不是時間，而是視角的切換。

一個上午我可能在看整季的數字、想哪個環節該補人； 下午就在回一封信，跟客戶逐條說明某個條款這次為什麼不會卡他的時程。

前者要求我把人和案子看成分佈；後者要求我把這一個人、這一件事看到底。

切換是有成本的。抽離著看，容易把每件事都看成流程問題； 貼身著看，又容易把眼前這個案子當成全世界。 兩種毛病我都犯過。

但久了我發現，這個組合的價值不在於「兩邊都做」，而在於互相校準。

一線讓我知道流程哪裡真的會痛。 會議室裡討論「報價流程要不要加一道檢核」，聽起來像是在增加行政負擔； 但當你自己因為漏了一個工項、要重跑一次客戶的簽核流程， 你就再也不會覺得那道檢核是多餘的。

營運讓我不會被單一個案綁架。 一個客戶的特殊要求，可能是真的該改制度，也可能只是這家公司的特例。 差別在於：你有沒有看過另外二十個案子。 只跑一線，很容易把最近最痛的那件事誤認成通則。

所以我的判準大致是這樣： 同一種痛出現三次以上，才動制度；只出現一次，就個案處理、記下來。

這不是什麼高明的方法，只是提醒自己別在單一樣本上蓋房子。

真正難的部分其實不在判斷，在誠實： 承認某個問題我早就知道，只是還沒排到它。