有一週我做了兩件事。
上午我在信裡跟客戶說明，這份報價已經是內部極力爭取後能提供的最優方案。 下午我在另一封信裡跟供應商說，成本這邊還有沒有空間。
兩封信的立場完全相反，而我兩邊都是真心的。
「真的到底了」跟「還可以再談」，聽起來一模一樣
供應商回我：精算過，以目前的結構真的很難有空間，最多再支援 1%。
換作幾年前，我會把這句話當成談判話術， 覺得對方留了一手，再壓一次就會鬆動。
但那天我看著自己上午寄出去的信，愣了一下。 我對客戶說的話，結構上跟他對我說的一模一樣。 而我知道我沒有留一手。
那就代表：我以前假設客戶在虛張聲勢的那些時刻， 有一部分他們也是真的到底了。
這件事沒有改變我的談判方式，但改變了我的判斷順序。 以前我預設對方有空間，先壓再說； 現在我會先花力氣搞清楚，對方的「不行」是價格結構問題，還是意願問題。 這兩種要用完全不同的方法處理。
價格談不動的時候，條件還可以談
同一次對話裡，供應商還說了兩件事： 如果我們決定搬走，他們配合時程，但需要兩個月緩衝期； 如果不搬，他們要去申請更換押金的標的。
這才是重點。
價格是一個數字，但一筆交易從來不只有一個數字。 還有時程、緩衝期、付款節點、押金形式、綁約長度、提前終止的代價。 價格談到底的時候，這些欄位常常都還沒開始談。
我後來在自己的報價裡也用同一招。 客戶說預算過不了，我不見得要降價， 但我可以調整開通的時間點、拆分付款節點、或者把一次性費用攤進月費。 對方要的往往不是「便宜」，是「這個季度的數字看起來過得去」。
搞錯這件事，你就會在不需要降價的地方降價。
奇怪的是，這些條件多半要等到價格僵住了才有人拿出來談。 我猜原因是業務被訓練成守價格，而條件屬於別的部門： 時程要問交付、付款節點要問財務、押金形式要問法務。 談判桌上坐著的那個人，手上其實只有價格這一個旋鈕可以轉。
所以我後來在報價之前就先問過內部： 除了價格，這個案子我還有哪些可以動的地方。 把旋鈕先備齊，比談到一半再回去問快得多。
當甲方最不舒服的部分
不是議價，是拒絕。
當我知道對方的成本結構是真的、他也真的很努力了， 我還是得說「那我們評估一下其他選項」。
以前這句話很好講，因為我假設對方有空間。 現在我知道有些時候真的沒有，而生意還是要做決定。
我沒有把這個部分處理得很好。目前的做法是： 不能給的就明講不能給，但把理由講到對方能拿回去交代。
因為對方回去也要面對他的主管， 而他手上唯一能引用的，就是我信裡寫的那幾句。
這件事我是當了甲方才學會的。 坐在那個位置上，你會很清楚地感覺到： 一封寫得含糊的拒絕信，會讓收信的人多花一個禮拜去猜你的意思， 然後猜錯，再來一輪。