一筆生意談完，大家記得的都是金額。
但真正影響公司的，往往是另外幾行字：什麼時候開發票、對方幾天內付款、 分幾期、每一期的條件是什麼。
六十天不是拖欠，是制度
有些客戶的付款條件是收到發票後六十天。
這不是他們想賴帳，是他們公司的財務流程就長這樣，那個窗口也改不了。 你跟他吵沒有用，他只能陪你一起無奈。
所以與其去改那個天數，不如去改起算點。
同樣是六十天，從「驗收完成後開票」起算，跟從「合約簽署後開票」起算， 現金流差了一整個專案的執行期。
年約型的服務尤其明顯：平台使用費在簽約後就能開票， 不需要等到客製開發那部分驗收完成。硬要綁在一起，就是自己把錢往後推兩個月。
所以報價單有時候該拆開
當一份合作同時包含年約服務與客製開發，我傾向拆成兩張報價單。
理由前面談過一次：審批路徑、驗收條件都不一樣。 但從財務角度看還有第三個理由，而且更硬：
綁在一起，兩筆錢就用最慢的那個條件進來。
開發還沒驗收，年約的錢也跟著卡住。拆開之後，年約的錢照原本節奏走， 只有開發那筆在等驗收。
這不是技巧，是不要自己給自己製造延遲。
業務手上只有一個旋鈕
有意思的是，這些條件在談判桌上很少被拿出來。
我猜原因是分工：業務被訓練成守價格，而條件屬於別人。 付款節點要問財務、驗收條件要問交付、合約年限要問法務。 坐在客戶對面的那個人，手上其實只有價格這一個旋鈕可以轉。
於是每次談不下去，就只能降價。
逾期不要靠條文處理
報價單上通常會有逾期的條款，寫著遲延利息之類的東西。
我幾乎沒有用過它。
原因很實際：真的動用那條，等於宣告這段關係要走法律程序， 而多數逾期根本不是不想付，是對方內部流程卡住了、 或是那張發票躺在某個人的待辦清單底層。
有效的做法反而是很土的那種：在對方的付款週期之前主動提醒， 問清楚他們的請款截止日是幾號，然後在那之前把單據備齊送過去。
條文留著，但它的功能是保留權利，不是拿來執行。 真正讓錢準時進來的是你有沒有搞懂對方的流程。
出去談之前，先把旋鈕備齊
我現在的做法是在報價之前先問內部一輪： 這個案子除了價格，我還有哪些可以動的地方。
分期可不可以？起算點能不能改？年限拉長換單價下降行不行？ 開通時間能不能配合他的季度？
把答案先拿到手，談的時候就不會只剩下降價這一招。
而且很多時候你會發現，客戶要的根本不是便宜。 他要的是這個季度的數字看起來過得去，或是這筆錢落在下個年度的預算。
那是節奏問題，不是價格問題。用降價去解節奏問題，是最貴的解法。